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银行实践丨开门红是一场渠道变现

 

本文投稿首登于《零售银行》月刊2021年11

如果说开门红是一场战争,虽然没有硝烟,但仍然近身肉搏刀刀见红。如果说开门红是一场轮回,虽然角色不同,但总是重复同样的故事。开门红的结果,在开门红前已经注定。

——鲁迅没说,是我说的

受经济下行、行业衰退影响,还在金九银十,银行业就抵抗不住KPI的压力、按捺不住业绩的欲望,打开了“开门红”的潘多拉魔盒。就像一个输红眼的赌徒,午夜12点还没到,就已经把兜里所有的钱都掏出来Show Hand了。这种手中没资源,心中没底气的豪赌,最后的结果注定是失败。一些银行的开门红管理,将业务节点控制管得很细致:一面是管理层下达了开门红总体业绩目标和阶段性过程管理指标;另一面,还让基层自下而上反向提交“承诺书”,对总体目标和阶段性指标进行预估性“拍胸脯”。指标下行层层加码,承诺上行也层层加码,一片欢天喜地、天下太平。可是,当你是管理者,手中拿着一叠承诺书的时候,心里真的有底了么?那为什么说“开门红的结果,在开门红前已经注定”?那是因为观察的角度不同,从业务指标角度,是个未知数,而从渠道角度,则是个既定事实。

开门红是银行一年一度的盛宴,所有的渠道都会被激活,所有的资源都会被抢占,而各项资源中,只有两个资源尤为特殊:一是人力资源,尤为紧张;第二个是时间资源,尤为公平。而渠道成为降低这两个资源压力的最有效手段,而渠道工作的成果,并不能在短期内显示出来,也就是一年的购置、安装、推广、培训,最终在开门红体现出成果。今天我们来聊聊,从渠道角度来看待开门红,以及如何实现渠道在开门红的变现。

一、开门红的内涵

变现这个词,最近很火,颇有“万物皆可变现”的感觉,其本意是“将非现金资产和有价证券等换成现金”的过程,后经过社会发展也引申,进一步发展成“将各类资源经过一系列行为换成现金等价物”,比如:把人脉变现,并不是把亲戚朋友卖钱,而是通过人脉关系,获得赚钱的能力。那渠道变现呢?就是把渠道积累和获得的资源,在开门红期间集中变成可以赚钱的东西,比如:销售业绩等等。那为什么开门红可以促进渠道变现呢?我们先来理解开门红的内涵:

(一)开门红的真正意义

开门红是一个中国银行(601988)业的行业惯例,在每年一季度借助春节热潮开展各类客户活动,争取获得存款为首的各项业务快速发展,在一些三四线城市,开门红阶段有可能完成全年的业绩目标。年年都是这么热闹,年年都是这么忙,以至于年年每个人都忘记问一声,为什么要开门红。

1、与春运同频的资金分配

中国春节的一大特色,就是春运,大城市大量的外地务工人员,在春节期间回家过年,Marry、Vivian、Jessica变成了翠花、莲香、腊梅,Robert、David、Joseph变成了柱子、狗剩、拧娃。人回来了,更重要的是,一年背井离乡努力赚的钱回来了,给孩子们的压岁钱,给老人的安家钱,攒下的结婚钱、盖房子修猪圈的钱。这些钱,有相当大一部分要交到老家的亲人手里,这就是资金的二次分配,争夺这个资金就是银行开展开门红的根本原因。当然,也有人不回来的,如果钱也不回来,这就不太合适了,所以通常都会通过转账的方式转到家人的账户上。在“春节产业链”上,守住了老家的家人,就算抓住了产业链上游,这就是银行在开门红之前要打好的基础。

2、借春节掀起的活动热潮

一个客户进超市买一瓶酱油,一般不会只带一瓶酱油出来,还会买点别的什么。银行搞一场客户活动,也不会只为存款一个业务,总会借势开展多个品类业务的推广。而开门红将引爆一连串一系列的客户活动,一方面,春节期间客户的消费需求会非常旺盛,资金更加活跃;另一方面,各种活动会推动客户的多次复购,相互之前起拉动作用。

3、渠道客户能力集中变现

当春节期间,大量客户的需求产生,大量业务并发连接的时候,考验银行渠道能力的时候就来了。一是银行的各种渠道能否真正让客户觉得好用,而在开门红期间能自助办理业务,比如手机银行。二是各种渠道能否将员工从操作型业务中替代出来从事客户服务工作。三是员工是否具备将客户转化为销售成果的能力。四是开门红之前的客户基础是否足够好。这四点,决定了银行及网点的开门红变现能力。

(二)开门红解决不了的

由上可知,根据以往文章说过运营体系来看,开门红是一次银行集中转化收益的过程,主要并不是获客、活客、促进客户交互频度、建立客户信任、维护客户关系的过程。所以,这个时候有两项工作,如果之前没有储备,那在开门红解决不了,甚至还会恶化。

1、客户建设

你很难在开门红期间大批量的获客,只能有限活客和转化成产品销售以及收益。春节期间,一面是因为假期,没有批量客户可以大规模获客;二是疫情期间,给银行的新客户激活带来了较大的障碍,老客户激活渠道还有很多。如果要直接跳过客户激活而进行产品转化,容易恶化客户关系。

2、服务能力

如果开门红前不具备实现客户价值转化的服务能力,那么开门红期间是没有空去建立这种能力的。渠道设备的能力、手机银行的能力,需要培养客户使用,非一朝一夕可以形成;组织活动的能力,产品销售的能力,需要训练员工,也不是短时间就可以形成。甚至连员工对产品和业务的熟练度,都会因开门红期间严重忙闲不均的状况导致手忙脚乱。

这些无法解决的问题,就是上一个年度年末银行必须解决的问题,开门红再解决来不及。

二、渠道引爆开门红

春江水暖鸭先知,开门红的成败渠道先知。我们认识了开门红的内涵,就知道了开门红真正的抓手在哪里,无论是开门红前要解决的问题,还是开门红期间要筹集的资源,距离开年还有一段时间,是需要规划好,为引爆开门红积蓄力量了。   

(一)开门红要解决的问题

根据客户在开门红期间,以及银行在开门红完成转化的行为特征,我们需要在开门红解决或创造条件解决如下几个问题。

1、火热场景

过年是自带情绪的,这种喜气洋洋、欢天喜地的情绪,需要通过场景来进行烘托。除了少数银行保持了营业环境的暖色调,大部分银行冷灰禁欲风和蓝白科技风与传统新年的主格调有些格格不入,这已经不是一些灯笼,几副对联能解决的问题了。仅仅环境的静物场景装扮已经不能发挥场景的作用,以银行员工为骨干的“新年气氛组”成为近几年流行的新模式,人让场景“活”了起来,并给场景植入了“感情”。这个环境是将客户向业绩转化的基础。

2、沟通空间

基于银行产品、业务的复杂程度,以及转化所需要的时间周期、沟通效率,银行需要有更多不同层级的独立沟通空间。可以是半封闭的、可以是虚隔的、可以是全封闭的,在中国银行的新的网点建设中甚至设计了可灵活自由组合的移动式家居,帮助银行能迅速改变沟通空间结构,重新形成社交沟通环境。

3、顺畅流程

开门红要保障两个流程顺畅,业务流程顺畅和服务流程顺畅

业务流程顺畅需要有两个保障,一是业务操作人员熟练度,二是审核流程合理、审核人员熟练度。这决定了绝大部分客户最直接的客户体验,也决定了银行是否有能力腾出更多人员从事服务转化工作。

服务流程顺畅指的是,客户从接触银行到离开(或断开连接)所经历的服务过程是合理和流畅的。传统的网点厅堂服务销售流程,就是一个很顺畅的服务流程。很多银行在加入了数字化内容、跨界内容、特色化内容等等不同的内容主题之后,服务流程的顺畅程度能否经历开门红的考验。

4、人力稀缺

开门红期间,是每年银行业员工最青黄不接的时候,年末辞职的已离岗,新一年报考的还没毕业,去年年中入职的还不能独当一面。人员总量不足,人员素质欠缺,在新年期间又遇到轮休、倒班与庆典、活动参差交错,极端忙闲不均的局面。用少数的优质人才,做好覆盖面更广的活动,来实现开门红的业务转化,成为考验管理者的组织能力以及营销管理的策划能力的标志。

5、参与因素

最后,我们回到客户身上,银行希望在新年期间见到客户,可是客户为什么就要见你呢?所以,银行搞各种活动,可是客户为什么要来参与你的活动呢?这就是参与因素。所有的客户转化收益,都建立在客户愿意参与银行的活动这个基础之上。之前的客户基础如果比较差,那么在开门红的系列活动中,需要花费的成本和心力将会成倍提升。这个是给客户一个来银行的理由。

(二)开门红的渠道作用

基于以上问题,我们会发现渠道在开门红中起到了决定性的作用,因为以上绝大部分的问题,可以通过渠道来解决。当然,有些渠道需要提前布局,如果没有提前布局,在开门红期间进行一定程度的补救也能起到相当的效果。

1、人的渠道

人是渠道,人是第一渠道,所有的渠道建设,都围绕着把“人力释放出来”这一目标进行。而人力,包括人的数量和质量。围绕人的渠道在开门红期间主要做这样几件事:

(1)排班调休。保障银行的基本服务功能的合理运转。员工也是人,也需要过年。

(2)缩编操作岗位。当人员不足时优先想到的是缩编操作岗位,而不是努力保障柜台。大部分银行都完成了基本的在线渠道的建设,手机银行、网上银行能完成绝大部分的基础操作,只需要把人员从柜台里释放出来,到柜台外面进行服务和指导。这样做有三个好处:一是降低了柜台防弹玻璃形成的银行与客户的隔阂。二是减少了员工的业务操作和审核,而转为自助办理,效率更高。三是扩大了员工与客户的接触面,增加与客户的情感交互机会,为转化提供了条件。

(3)组织精锐力量,强化转化能力。举办活动需要组织能力,开展营销需要专业能力,烘托气氛需要活跃能力,这些能力在基层机构往往掌握在少数人手里,甚至一个市分行这种人员都是稀缺精锐。只有组织在一起,形成多个版本的活动方案,再复制到各个网点,一些执行能力比较弱的机构,还需要由这些员工统一安排大型活动,或者送活动到基层,由他们直接支持到底。

(4)需要人力填充的部分,往往是两种,一种是门槛很低的工作,比如打一个营销电话;一种是峰值很高的工作,比如提供金融服务方案。这两种工作同样有消耗,前一种消耗员工时间,后一种消耗员工情绪。所以一个精神饱满,乐观向上的员工,在开门红期间,远比一个疲惫不堪、满腹牢骚的员工要有价值得多。员工是有限的,可用时间是很难增加的,只有通过管理手段增加单位时间的工作效能。

2、网点渠道

网点渠道仍然是银行不可动摇的主渠道,尤其是开门红期间。充分利用网点阵地,仍然是银行做好开门红的主要途径。围绕网点渠道,在开门红期间主要要做好这样几件事:

(1)有特色。

网点本身要有特色,比如女性特色网点。或者网点举办的活动要有特色,比如灯谜主题活动。要知道开门红期间三个月,全国有几万家银行网点都在搞活动,一条街上几家银行网点可能都在给客户打邀约电话,如果你不想得到“如果有礼物,我就让司机去一趟”的回复,那么有特色是重中之重。有特色的网点,就给了客户来银行的充分理由,比如:如果银行有“话痨威震天”,那么客户会来银行打卡。

(2)有价值

有价值,并不代表有礼品。开门红营销成本年年攀升,就是在这里存在了极大的误解。礼品需要么?需要,但不是核心,而是配套。比如:客户来网点看话痨威震天,有趣新奇才是客户体验的核心,也是客户来一趟的价值所在,这个时候你按照传统银行模式,送一袋米一桶油有效果么?当然没有。但是你如果送一个成本15元的威震天手办,那么价值一下就体现出来了。举这个例子只是说明,价值与费用投入没有太大关系,符合客户需求才是关键。比如:比较常见的,开门红送春联窗花几件套的,连续多年都是贴银行的,一旦银行不送了,其实客户还是有点怀念的。比如:没到开门红贵金属的销量就会上升,这也是开门红客户的需求。根据客户群体不同,建立差异化的价值,再通过网点平台展现出来。

(3)有社交

网点具有银行开门红期间少有的低成本获客和活客属性,这全依赖社交。这句话几个关键词:少有,低成本,获客,活客。一是少有,因为开门红是一个忙闲严重两极分化的时期,春节前后会很忙,客户即使不给你来业务,你也要想办法走访客户,所以很忙。这个时候大量的工作在转化客户和维护关系上盘,获客和促活就要往后放放了,而网点渠道有这样的机会。二是低成本,主要是在网点的获客和获客,在合理的网点环境设置下,是可以自发形成的,只需要员工少量参与,甚至不参与,就能促成银行获客和活客的秘诀,就在后面说明。三是获客,获客靠以客带客、以老带新,新年是最容易出现客户成群结队、扶老携幼、呼朋唤友外出的,吸引到了一个客户就可能拉来一串,那么一些小的客户连带活动和奖励,就能自动产生获客作用,这就是客户的社交获客。四是活客,社交除了能获客还能活客,当网点的活动和环境具有特定主题的时候,就能实现以客粘客,两个陌生的客户在银行这个主题环境下相遇,形成新的社交关系,从而形成围绕网点这个地理环境的粘客。比如:两个小姑娘各自到网点来看话痨威震天,其中A被B与威震天的对话给逗乐了,B下台之后,A主动认识,成为朋友,以后常约在网点碰头。

3、手机银行

手机银行本质并不是渠道,而是交易工具。就像一家商场里,柜台是渠道,而收银处是交易工具;淘宝是渠道,而支付宝是交易工具。手机银行自身是一个缓解柜面压力、提升客户体验的便利工具,开门红期间要充分用好。员工走出柜台最主要的业务办理方式,并非引导客户使用智能柜台,而是引导客户使用手机银行。开门红的客户活动增加手机银行的内容,将有助于银行完成客户教育。

4、其他在线渠道

银行的在线商城、积分兑换平台、三方合作商城等等,在这个环境下是最好的客户需求承接渠道。比如:邮储的邮储食堂。这也是开门红期间满足客户消费需求的有力手段。你要购置年货,银行的在线商城应有尽有;你要消费积分,兑换平台的产品也能让客户满意;你再需要的近场服务和消费,银行和三方合作的商城也能给你带来优惠。这些直接关系到客户的节日和生活的本源需求,有了这些需求,才有金融服务。所以,银行应该化大力气在运营这些平台和服务上,这也给了员工跟客户打交道开口的话题。比如:一句“我们商城最近上了一批东北鲜蘑菇,用来过年炖鸡汤可香了,用信用卡消费打7折哦”,远比“办一张信用卡吧,开卡送茶杯雨伞。”更容易说出口。

5、渠道协同

在银行我们看了很多独立作战的模块,相互之间缺乏协同。早些年就有能在柜台上交水费,但是不能在手机银行上交的故事;现在又有优惠并不是跟着客户资格走,而是附属在渠道上。比如:使用手机银行交话费100元减20元,而其他渠道没有。开门红期间,所有渠道的活动、内容、产品、服务实现协同化的目的,是为了更快推进客户体验,实现客户转化,减少客户的选择困难,提升获得感,同时降低员工向客户解释的时间成本。协同工作主要包括这几个内容:一是功能打通,尽可能所有功能在所有渠道上都具备,这一点通过渠道背后链接交易工具的方式很容易做到。二是活动一致,各类活动、优惠、功能都要在所有渠道上保持一致。三是言行一致,一些银行在开门红关键时期会做一些小动作,比如降低ATM取款金额,降低手机银行转账限额等等,虽然开门红会消耗客户关系,也比这种毁灭客户关系要强很多。

(三)数字化渠道策略

此外,随着数字化转型的深入,围绕着数字化渠道工具和数字化运营的一系列活动,也给开门红注入了新的活力。

1、数字化渠道的使用

微信、抖音等各类在线交互工具,才是疫情期间银行接触客户最有价值的工具,也是网点渠道最有效的补充。如果银行所在城市,受到疫情影响,那么微信和抖音成为唯一有效与客户沟通的手段。如果没有受到疫情影响,那么微信可以帮助完成对客户的在线业务支持,抖音可以帮助完成新年热闹气氛的烘托。数字化渠道工具分城三类,形成相互关联和支持的矩阵:

(1)社交工具。微信、抖音就是社交工具,社交工具创造了银行随时随地与客户沟通的机会,不再受限制于经营环境、产品和服务半径。两者的区别是,微信让你可以主动找到客户,而抖音让客户来主动找你。围绕着这两个工具要做这样几件事:一是平常客户维护工作中,能加微信的尽可能加微信,因为打电话会被标记骚扰电话,而微信语音通话则不会。二是没有加过微信的客户,开门红期间一定要短信开路,感谢现在手机放开了短信字数限制,各种营销课程也交过大家如何写一段短信,让客户愿意接你的电话。三是微信是抖音重要的传播渠道,抖音视频需要运营,以生活内容为主,而不是以教育和营销为主,这些与新年相关的内容,可以开门红前提前准备好。四是妥善使用微信和抖音中的位置功能,有效引导客户来网点参与活动。五是感谢微信开放了外部链接功能,可以直接点链接访问相应内容,打开相应程序,给银行营销工作带来了极大便利。

(2)渠道工具。渠道工具包括内部渠道工具和外部渠道工具,前面“在线渠道”我们说的在线商城、积分兑换平台、三方合作商城都属于内部渠道,是银行自己建设的渠道工具。而淘宝、京东、拼多多等等都属于外部渠道。两者同样重要,通常外部渠道让我们分享互联网的客户流量和交互频度,内部渠道让客户享受银行可以带来的优惠、积分等附属价值。开门红期间,运营好两种渠道的交易方式,就是银行员工可以运营的地方。这个时候,银行员工的作用,类似十几年前感恩节各大商场搞抢购活动时,各品牌专柜的导购员,不断帮客户计算买哪些东西,什么顺序买,可以获得多少商场返券,再用来买其他的东西。

(3)交易工具。渠道工具满足了客户需要,就要到交易工具完成交易。与渠道工具一样,交易工具也分成内部交易工具,比如手机银行;和外部交易工具,比如微信支付、支付宝等等。这里有一个特殊的地方是,银行的卡可以绑定外部交易工具,再通过内部交易工具进行维护。比如:我通过支付宝绑定信用卡进行消费,再到手机银行里对信用卡进行还款(支付宝还款会收手续费)。通过这些数字化渠道,引导客户最后落脚在交易工具有几个好处:一是提升客户使用交易工具的熟练度,降低银行的交易成本。二是实现客户需求向银行产品的转化。三是借助客户教育的过程,可以更加准确详细地了解客户各类行为习惯和经济信息。

2、跨界与客户激活

数字化时代带来的信息互联互通,加速了银行跨界合作的速度。新年的客户需求并不在银行,在商场、在影院、在游乐场、在咖啡馆、在小卖部……,就是不在银行里。银行想要吸引客户听你说话,就要深入到客户身边,深入到他们的本源需求。你可以将银行的客户活动放在咖啡馆,一面提升已有客户的体验,一面吸引咖啡馆的客户成为银行新客户。你也可以在抖音里发游乐场“一日玩遍”路线攻略,促进大量信用卡客户去游乐场“周四五折”。你还可以在公众号发起一个“运动健身”换利率的活动,每天走够1万米,到元宵节办理任何一款定期存款可以利率上浮10%。跨界的价值在于能让客户喜欢你,在新年这样的特殊时刻,不会被客户嫌弃,能在喜庆祥和的气氛下接受银行的推荐和邀约。

3、转化与客户激励

完成客户转化的最后一步,一定要有一个推手,这就是客户激励。一年来客户与银行交互形成的各类资源,都要“变现”成客户激励。有尊享积分的、有普通积分的、有信用卡积分的、有消费额度的、有优惠券的、有奖励资格的……统统都要在开门红期间兑现。客户激励是一个跟客户协商完成营销转化的很好理由。一方面实现了说到做到,把每个对客户的承诺,在开门红阶段实现了一次性的兑换。另一方面给客户运营和转化带来了很多机会,比如一条“您有5万积分可以兑换礼品,兑换《家和万事兴》传世金条新年只需要68888分(88888分),存款10元1积分,新客户开卡额外赠送8888积分呦”的短信就比没有针对性的问候要强得多。对于客户激励的兑现,因为可以给客户激励的地方太多了,客户自己经常会不记得,别说银行的积分,就连支付宝微信的积分都会忘记。但是如果银行能提供合适的工具帮助客户记起“我还有积分”,帮助客户选择“可以用积分兑换什么”,提醒客户“现在就可以兑换了”,以及“如何可以提高积分”这就非常好了。要是这种工具可以赋能给员工就更好了,当然没有这种工具,很多银行的CRM系统里也可以筛选出这种类型的客户进行人工处理。

(四)转化和收益

很多银行的开门红计算收益转化,是算产品账的,其实这样不对,应该是算渠道账。步骤是先分解结果性KPI,再分析客户实现,再对接转化渠道,最后根据渠道形成行动方案以及补偿计划。

1、KPI细分

有明确产品的KPI指标是不需要细分的,只有结果性KPI才需要细分。什么是结果性KPI?存款、贷款、信用卡这种肯定不是,但是营收指标就属于结果性指标,需要被细分到各个产品线当中去。比如信用卡要承担多少营收,甚至要细化到发卡产生多少营收,刷卡消费产生多少营收,分期业务产生多少营收。这样才能有目标地做好发卡、刷卡消费和信用卡分期业务的营销工作。这里有个难点是通常最基层机构网点是不下达结果性KPI的,所以造成了发展产品型的KPI并不知道目的是什么,也不知道这些息指标下达的依据是什么。没有目标的工作,就是开门红痛苦的根源,所以上层从数字化管理的角度应该给基层机构分别计算和分解好结果性KPI到各个产品中去。

2、转化清单

第二个步骤要考虑客户这个方向,这个方向通常是自下而上的,是验证基层机构客户基础的核心。以上面细分的KPI为依据,构建各个业务的客户转化清单,比如:存款从哪几个客户那里来,信用卡从哪几个单位发展,保险从哪几个社区安排等等。每个客户经理根据自己分管的客户和下达到自己身上的KPI列出清单,到上级管理者汇总。每列KPI都有若干个客户经理,对应到若干客户身上实现,最后有预计可实现数额,这样预测出来的目标才是有效的,做出的承诺才是有保障的。当然,拿不出这种客户清单的客户经理或者网点,那就表示客户基础非常非常差。

3、活动对接与行动方案

有客户清单了,就要找客户共性,然后开始组织开门红活动,制定活动的行动方案。这个活动与行动方案是根据渠道来的,哪些客户通过网点现场活动的方式、哪些客户通过抖音直播的方式、哪些客户通过上门拜访的方式、哪些客户通过微信兑换的方式等等之类。选定渠道之后,根据渠道特征构建行动方案。行动方案部分,是上级管辖行可以支持基层行的,这包括四种支持:一是上级行统一开展一些活动,比如市分行召开的财私客户见面会,或者市分行开展的在线直播的活动。二是对每一种渠道制定标准化行动方案样板,然后下发基础网点参照执行。三是根据网点数据和特色,直接派人员下到基层网点帮助设计。四是在基层需要的情况下,可以派遣设计策划人员“送活动下基层”,帮助基层执行好这些活动。当我们制定各种方案的时候,因为是以渠道为核心的,而非以产品为核心的,就能发现每一种渠道的活动可以搭载多个产品,比如:我们为存款请VIP客户来参加高端客户答谢会,但是也能促进信用卡、贵金属和保险的销售,但一定要注意,每一种活动要有主题,而不是什么都想抓。

4、缺口补偿方案

每一个方案都有预期KPI完成情况,预期与现实总是有差距,这样就产生了缺口。缺口包括三种,根据不同的缺口要有不同的补偿方案:一是计划缺口,也就是在制定转化客户清单的时候,就有缺口,比如:上级行给网点下达了500张信用卡指标,结果网点只有两个员工较多的企业可以发展,一共才400员工,预计只能发展300张信用卡,客户层缺口200张。这种情况就是客户基础问题了,一般采取的补偿方案是通过其他客群或者活动的带动作用补偿。二是方案缺口,在将所有活动方案汇总之后,并且考虑了活动带动(比如:主推存款的活动,带动了信用卡销售)的情况下,仍然有缺口,补偿方案通常是接受完不成的局面,在开门红后工作中进行补偿。三是实施缺口,也就是预计达成的转化率没有实现,比如:预计连个单位400人,能办300张信用卡,可是只办了250张,多了50张的缺口。补偿方法只有两个:要么开门红前强化训练,提升员工转化能力,提升单点接触效果;要么对一次转化成功率不满意,就开展多轮转化跟进,也就是增加接触点的数量,这两种方式的优劣大家想得出来了。

缺口补偿方案,毕竟只是一个补偿,缺口越大,可以补偿的可能越小。但是缺口补偿对后面的工作的影响和意义都是十分重大的,可以说指导了一个层级的机构一年的工作思路。

三、最难的开门红是下一个,最好的也是

通过上面我们可以看到,开门红之前一年的辛劳,都是为了开门红三个月的爆发打好基础。开门红结束了,就完了么?开门红难,难在开头,更难在结尾。开门红显示出来的问题,就是这一年工作的目标。开门红的结果要作为全年工作的指引,那就一定要做好开门红的复盘工作,复盘包括四个层面。

(一)指标复盘

指标复盘是最浅的一层复盘,绝大多数银行,到这里就停下来了。复盘的目的不是为了沾沾自喜,不是为了兑现奖励,而是为了找到根源差距,也就是产品本质价值的弱点究竟在哪里。这个分析,是留给银行的上层产品条线研究产品改进用的。作为基层,也需要对指标复盘,目的是作为下面其他复盘的结果依据。比如:我信用卡未能完成500张目标,只完成了400张,主要是因为客户问题:可发掘的客户总量不足;或者是能力问题:网点员工对新卡种的优惠和福利不够了解;也有可能是渠道问题:收单商户数量太少造成消费生态不够。

(二)客户复盘

拿出之前的活动方案,对照邀请目标客户的参与情况。根据营销漏斗理论,主要考量四个环节:是否联系上客户,决定网点客户数据维护基础,比如CRM系统有没有定期维护。联系客户是否交谈,决定网点员工基础交往能力。邀约之后客户是否参与,决定客户关系基础的稳固程度。参与之后是否满意,决定了活动的组织和内容是否有吸引力。这四个环节,还可以形成跟详细的复盘记录,留底之后可以用于下一个开门红使用。更重要的是知道了,自己客户基础的缺陷在那里,以及现有客户的特征是什么,对一整年做好客户工作带来目标和抓手。

(三)渠道能力复盘

最后再考虑是哪种渠道的哪种能力不足,影响了开门红的哪个指标,或者是哪些客户。比如:智能柜台满负荷运转,开门红期间仍然不能满足交易需求,证明智能柜台易用程度很差,需要改进流程。比如:开门红消费分期业务有很大机会,但是网点没有抓住机会,主要原因是网点员工大量从事理财工作,缺乏熟悉消费分期的客户经理。再比如:银行开展的直播,并没有产生很好的销售,却发现很多业务由线上转至线下,原因是直播不能带入产品链接,而大量的客户看直播,是因为网点将线下的客户引到直播来成交。等等之类,这些问题的都暴露出各种渠道在客户体验上所存在的能力问题,这都是这一年需要通过各种工具进行改进的。

开门红的结果,在开门红前已经注定。要注定下个开门红的结果,是以这个开门红的结束为起点的。开门红是一场轮回,不可能季季红、月月红、全年红,一定有稳固客户基础的时候,弥补能力缺口的时候,调节资源补充的时候,完善资源配的时候,建立起合理的运营机制,为下一个开门红的“注定”垫高地板,这些要垫高的地板,都是以渠道建设为地基的,没有渠道这些“有价资产”,哪里有开门红“变现”的机会?这就是全年要做的工作。开门红是宣言书,是银行人一年来兢兢业业取得全面胜利的宣言书;开门红是宣传队,是将“以客户为中心”的思想传遍每个员工心中的宣传队;开门红是播种机,是将新一年的希望和汗水播种下去,期待来年丰收的播种机。

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(责任编辑:李佳佳 HN153)
编辑:小编

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